Un diagnostic de conseil traditionnel des différentes priorités de Boeing révélerait, comme pour la quasi-totalité de ses pairs, une comptabilité assez routinière de défis centrés presque entièrement sur les décisions de gouvernance et de gestion stratégique (Rapport, les avions civils 18 mai).
Boeing et ses concurrents savent comment construire des avions. Mais ce qui leur pose problème, c’est de savoir s’ils sont une entreprise de conception et de construction, de science et de technologie, ou une entreprise financière qui se comporte davantage comme un fonds spéculatif qui s’adapte constamment aux fluctuations à court terme du marché.
Comme les compagnies aériennes, les deux principaux constructeurs d’avions – Boeing et Airbus – ne fonctionnent pas de manière optimale en tant qu’entreprises compétitives. S’ils étaient honnêtes, ils seraient clairs sur le fait qu’ils ne peuvent survivre sans un soutien gouvernemental substantiel. Ce soutien prend la forme de dépenses militaires et de défense, de financement d’aides au lancement et d’investissements directs dans la conception de nouveaux avions. Il comprend également d’autres formes de coopération publique et privée, comme la recherche et le développement scientifiques, les incitations fiscales à long terme et même le leadership de l’État qui pose un jalon stratégique pour des programmes ambitieux.
L’histoire de l’aviation montre clairement qu’elle a démarré et s’est développée grâce à un partenariat gouvernement-commercial explicite, accompagné d’un leadership fort du chef de l’État. Si l’aviation doit progresser au-delà de son état actuel, un tel cadre doit être rétabli.